— По разным оценкам в России существует от 80 до 100 направлений консалтингового бизнеса. Наверное поэтому в СМИ встречается утверждение, что этот рынок достаточно развит. Но, на мой взгляд, правильней будет говорить о популяризации, нежели о развитости рынка. Вы как человек, который «варится в этом соку» уже целое десятилетие, как охарактеризовали бы рынок: развитый или развивающийся? — Прежде чем начать отвечать на вопрос, надо сразу сказать, что любая классификация условна, и консалтинговый бизнес можно дробить как угодно. Главное, определить для себя, какая цель ставится перед классификацией. Хотя, да... Озвученные вами цифры похожи на правду. Я бы охарактеризовал рынок консалтинга как развивающийся, причем стихийно. Если говорить о нем как о системе, наделенной определенными критериями, такими как наличие конкуренции, регуляции экономических принципов, ценообразования, профессионализма и идентифицированных частников, осуществляющих последовательную и осмысленную деятельность, — с этой точки зрения говорить о рынке преждевременно, в отличие от достаточно развитых рынков аудита и оценки. С точки зрения классических определений рынка, консалтинг в России не является рыночной услугой — это довольно интересное стихийное, нерегулярное обслуживание клиентов. У нас нет оценивающих организаций для консалтинговых компаний, хотя были попытки создать их. А почему? Потому что консалтинг — это творчество, его нельзя регулировать. В этом его сила и в этом его слабость. Если бы меня спросили, что сейчас происходит с рынком консалтинга, я бы сказал, что он окончательно потерял свои очертания. Трудно сказать, растет он или падает, в каких нишах ожидаются взлеты и падения. Поэтому я вообще бы не стал оценивать рынок консалтинга, это какой-то индетерминированный объект. — А давайте вспомним историю. Когда появился этот рынок в России? Вместе с появлением понятия рынка как такового, после развала Советского Союза? — Нет, говорить, что консалтинг появился после развала СССР вместе с рыночной экономикой, было бы неправильно. Появилось просто слово иностранное, а советчики — они же консультанты — были всегда. Вы задумайтесь, ведь вся научная деятельность — это разновидность консультационной деятельности, когда ряд людей советует человечеству как лучше жить. Поэтому я бы сказал, что после распада СССР в России появились профессиональные организации консультантов, которые не зависели ни от государства, ни от каких-либо инстанций, ни от финансовых группировок и, главное, которые давали свою независимую оценку для той или иной компании и на основе этого консультировали. В принципе, при советской власти консультирование было запрещено, как и деятельность гадалок. Второй фактор, который повлиял на появление консультантов — это возникновение частного сектора (я имею в виду крупные частные предприятия), который, не имея государственной поддержки, нуждался в совете и профессиональной консультации. Третий фактор — и он главный — после распада Советского государства у интеллектуалов появилась возможность трансформировать свою деятельность из государственной в любую другую, т.е. они получили возможность свободно определять, в какой сфере, с кем, за какие гонорары работать и не быть за это гонимыми. Ранее у таких людей было два пути: наука и чиновничья работа (в положительном смысле). Теперь же они могли, почти как фрилансеры, жить припеваючи пятнадцать месяцев после одной удачной сделки (смеется). — Мне кажется, что необходимость в профессиональных консультантах пока понимает только крупный бизнес, «середнячкам» и индивидуальным предпринимателям, вроде как «не до этого». А и правда, кажется, зачем эти «заморочки» малому и среднему бизнесу? — Это не совсем так. Вы путаете понятие «малого» и «эффективного» предприятия. Малое предприятие может быть гораздо более успешным, чем крупный металлургический комбинат. Дело в том, что масштабность бизнеса не говорит о том, что он нуждается в консалтинге. К консультантам обращаются те, кто в этих консультациях нуждается. Мы, например, одновременно оказываем услуги РЖД и «Цирку Никулина», «Магнитке» и хоккейному клубу «Спартак». Малый и средний бизнес отвечает за свои деньги сам, и каждое решение может повлиять на ход дела. «Российский алюминий», «Лукойл» и прочие конгломераты настолько оснащены различными мощными системами управления, что их собственник может не переживать за то, потеряет прибыль из-за непрофессионализма менеджмента, а среднему бизнесу любая ошибка может стоить жизни. Поэтому я не раз отмечал, что к нам, консультантам, больший интерес проявляет именно «середнячок». Единственное — в нашей компании больше «крупнячка», т.к. наши услуги просто не под силу малым предприятиям. Но я скажу по своему опыту, что гораздо интереснее работать с малыми компаниями, с людьми, нежели с системами. — Андрей Владимирович, с чего начиналась история компании РБС. Как удалось за четыре года добиться звания одной из крупнейших аудиторско-консультационных групп? — Да, у нас радостный событие — юбилей. Первые успехи компании напрямую связаны с ее сотрудниками, которые не так уж и молоды. «Развитие бизнес-систем», скорее, — это изменение формы работы опытных консультантов, работавших в свое время в компании ЗАО «АФК «Современные бизнес-технологии», а еще раньше в ЗАО «БДО «Юникон». История становления РБС как одной из крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний, связана с реформированием крупнейших российских монополий, прежде всего это Министерство путей сообщения, РАО ЕЭС, Транснефть, Газпром, Почта России и т.д. — Хорошо. Тогда скажите, а как измеряется величина консалтинговой компании: количеством человек, работающих в компании, или размахом выполняемых проектов? — РБС за первые три-четыре года существования очень быстро нарастил продажи. Компания появилась как раз в ходе проведения реформы МПС, когда мы начали разработку программы структурной реформы всего железнодорожного транспорта России вместе с McKinsey. За шесть лет подготовки программы была проделана колоссальная работа: создание всей системы управления РЖД, разработка учетных, налоговых систем, финансового управления, автоматизация системы бюджетирования всей сети, которая тянется от одного конца России до другого. Мы помогали написать законодательство для акционирования этого непростого, такого крупного и стратегически важного объекта. Естественно, сама компания-консультант должна была соответствовать масштабности проекта, поэтому мы, хотели того или нет, чтоб не стать придатком РЖД, увеличивали свой штат. Большим компаниям нужно обслуживание «под ключ», нужен крупный сопутствующий конгломерат консультантов. Поэтому, консультируя РЖД, Транснефть и РАО ЕЭС, мы доросли до штата в 600-700 человек, чтобы не стать подразделением своих же клиентов. Ведь если более 30 процентов активности компании приходится на одного заказчика — это уже зона смерти, иначе говоря, компания теряет свою самостоятельность. Словом, причина бурного роста в том, что нам посчастливилось сопровождать процессы реформирования естественных монополий. — В прошлом году вы вошли в состав Crowe Horwath International. Нам, людям со стороны, это кажется чем-то между слиянием и поглощением. Но в чем же истинные причины? Связано ли это с кризисом 2008 года? — Нет, это не связано с кризисом. Любая консалтинго-аудиторская компания, достигнув определенных масштабов бизнеса, не может пропорционально увеличивать доходы только путем увеличения своего бизнеса, ей нужна принципиально другая среда обитания. И такой средой является сеть. В нашем случае — Crowe Horwath International. Условно консалтинговые сети можно разделить на три категории: 1. Клубы по интересам, в которые собираются компании, чтобы укрупняться. 2. Крупные сети, которые при этом не являются жестко-обязательными институтами, где предписывается единое финансовое управление, ценовая политика, брендинг, единые требования к качеству и пр. Сеть Crowe Horwath дает нам три новые уникальные возможности, которых у нас не было: это проникновение в международные рынки, это подписка под некоторые их стандарты качества, когда мы ежегодно подтверждаем право на оказание консалтинговых, аудиторских и юридических услуг, и третье — это возможность называться иностранной компанией, оставаясь при этом российской. У нас же в России очень любят международные бренды: обычные русские ботинки никто не купит, но если будут те же ботинки с английскими шнурками, то они уже автоматически становятся привлекательными для потребителей. Как видите, цели вступления в Crowe Horwath довольно прозаические. 3. Третья группа сетей — это «большая четверка» (McKinsey, PricewaterhouseCoopers, Deloitte, KPMG, Ernst&Young), где работа компаний устроена как единый действующий механизм. А сеть Crowe Horwath — это ассоциация компаний. Она является самой сильной сетью в США, которая поставила себе цель войти в первую шестерку самых крупных сетей и уже работает в Юго-восточной Азии и Западной Европе. — Давайте теперь поговорим о посткризисном рынке консалтинговых услуг. Я слышала, что первыми встали на ноги три сферы консультирования: управление персоналом, финансами и стратегией (по итогам 2010 года темпы роста здесь составили 30, 23 и 22 процента соответственно). Ну, персонал и финансы — понятно, тут сразу ясно, что оптимизировать, и к чему это должно привести. А в чем причина роста спроса на стратегическое консультирование? — Вы правы, в кризисное время резко возрос спрос на эту услугу. С чем это связано? Как правило, раньше, в так называемые «жирные времена», компании не очень задумывались о стратегии, этот документ обычно пылился на полке, ясно сформулированный, красиво перевязанный ленточкой и обернутый в красивую папочку. Но вот случился кризис, и мелкие и большие компании поняли, что им необходимо пересмотреть стратегическую линию и понимать, к чему они идут, зачем и для чего? Стратегия — это уникальный консультационный продукт, который пытается найти гармонию между социальной ролью компании в стране, рыночной позицией, отношением к потребителям, к внутренним сотрудникам и все это увязать в одну программу действий. Это требует профессионализма, поэтому для разработки стратегии специально приглашаются консультанты. Компания РБС имеет большой опыт в разработке стратегий. Мы помогли сделать ее для РЖД, недавно мы закончили разработку стратегии социально-экономического развития Ингушетии. Согласитесь, это объект сложный и с экономической, и с религиозной, и с территориальной точек зрения. Но, тем не менее, стратегия разработана, в правительстве РФ утверждена, согласована с президентом. Но это государственная стратегия. Если говорить о компаниях, многие из них задумались о том, что стратегия развития компании должна существовать не только как документ, но еще и должна быть реализована. Иначе кризис, как санитар леса, скосит их под корень. Как осуществляется выполнение стратегии? Нужно создание специального уровня стратегического управления (в компаниях чаще всего есть только финансовое и оперативное управление). — Что нужно учитывать, когда идет разработка стратегии? — Стратегия — это документ, который строится на нормализации трех главных ресурсов: первый — пожелания акционеров (я хочу быть таким), второй — возможности (материальные, информационные и т.д.), третий — конкурентная среда (а дадут ли нам это реализовать?). Нахождение гармонии межу этими тремя составляющими позволяет каждому собственнику понимать, куда ему идти. — Кстати, на чем основана работа оценщиков и консультантов. На основе чего они делают свои выводы? Как быть людям, которые получили ошибочные рекомендации? Возмещается ли это? — В принципе, работа аудиторов и консультантов основывается на трех китах: 1. Понимание того, чего хочет заказчик — это может сделать только профессионал, так как часто сам собственник не может это четко, а главное, правильно оформить в документ. 2. Консультант, будучи не привязан к решению текущих вопросов компании, имеет возможность, время и опыт изучить опыт других схожих компаний со схожими запросами и решить поставленную задачу. 3. Консультант должен уметь совместить первого «кита» со вторым. Расскажу одну историю в тему. Когда мы разрабатывали программу реформирования МПС (РЖД) вместе с McKinsey, они занимались изучением и анализом мирового опыта. Работа была разбита на три части. Специалисты McKinsey сначала проанализировали опыт реформирования железных дорог 142 стран, потом выбрали по разным критериям 12 наиболее близких к России, и, наконец, стали «прикидывать», какой же из этих опытов можно применить к России? Ответ был интересный — никакой! Ни один из них к России не применим. Непрофессионалы бы посоветовали обратиться к опыту какой-нибудь Танзании или Канады. А McKinsey честно сказали: «Ребята, делайте все сами, ни на кого вам не надо смотреть». — Сколько времени заняла вся эта работа по изучению мирового опыта? — Полгода. — А сколько времени нужно на анализ ситуации, в среднем, для разработки стратегии обычной компании? — Месяц. Это если работают разные консультанты, финансисты, стратеги, ИТ-шники — комплексная работа. — Андрей Владимирович, а как быть людям, которые получили ошибочные советы? Можно ли застраховать себя от непрофессиональной рекомендации консультанта? — Профессиональные услуги консультантов страхуются. Страховой фонд нашей компании составляет четыре миллиона евро. Мы в судебном порядке готовы возместить свои ошибки, если дали неправильную консультацию. Хотя я не представляю, как это может быть. Тем не менее, деятельность консультантов и аудиторов подвергается официальному регулированию в том смысле, что мы обязаны страховать свои советы. Но тут возникают вопросы для консультантов всего мира. Вот как признать, что ты дал ошибочную рекомендацию? Как сказать, что мои советы нанесли вам ущерб, и какой ущерб был нанесен? Можно ли это измерить? Консультанты мирового уровня при подписании соглашения о возмещении убытков вследствие неправильного консультирования говорят: «Да, мы готовы подписать с вами очень подробное соглашение, но при условии, что вы берете на себя обязательство все наши рекомендации выполнить правильно». А все рекомендации просто невозможно соблюсти именно так, как это было предписано. Поэтому, несмотря на то, что деятельность страхуется, я не знаю ни одного случая, чтоб консалтинговой компании приходилось возмещать ущерб. — Я слышала про недостаточность кадров в сфере аудиторско-консультационных услуг. Как вы решаете эту проблему? Обучаете ли вы новых сотрудников? Тем более что в группу РБС входит Международный центр менеджмента и профессиональной переподготовки кадров, учрежденный совместно с Европейской финансово-банковской академией. — Профессиональных аудиторов и консультантов на рынке действительно немного. За время существования компании на рынке у нас сложился костяк опытных, профессиональных и зрелых сотрудников. В случае необходимости мы открываем вакансии. Департамент управления персоналом РБС осуществляет поиск специалистов на открытые позиции. Кроме этого, у нас ежегодно проходят практику студенты ведущих московских вузов. Лучшие из них остаются работать в нашей компании. Первичное обучение новые сотрудники проходят в своем департаменте. Они знакомятся с требованиями нашей системы менеджмента качества, с особенностями проектной работы, с методами, применяемыми в разных проектах, с корпоративными требованиями к оформлению отчетных материалов, с материалами завершенных проектов. В дальнейшем консультанты получают опыт при выполнении проектов под руководством опытных сотрудников. Что касается Международного центра, то его работа ориентирована не на внутренне обучение новых сотрудников, а на работу с внешними клиентами в области управленческого консультирования, управления рисками, налогообложения, управленческих технологий, МСФО, направленную на повышение профессиональных компетенций работников клиента. Источник: www.brainity.ru/business/investor/12530/